A confiança que cega o conselho

Quando a convicção vira ponto cego e a governança perde precisão

No dia 26 de fevereiro eu estive com a equipe da Board Academy Br e saí com um alerta simples que um conselho pode estar confiante e, ainda assim, estar exposto. Não por falta de intenção, mas por um paradoxo humano. A sala se sente pronta, os relatórios chegam favoráveis, a fala é segura, e mesmo assim o risco continua ali, operando por baixo, sem ser nomeado. O Corporate Governance Institute descreve isso como uma lacuna entre percepção e prontidão, quando vulnerabilidades internas e gaps de capacidade criam uma falsa sensação de preparo, e a "overconfidence" encobre fraquezas que deveriam estar na mesa.

Eu já tinha visto esse filme em outras versões, para mim, o que mudou nessa aula foi a forma como isso ganhou linguagem de método. Eu sempre comento em meus encontros e reuniões que ignorância é o estado em que você não sabe o que não sabe. Quando um conselho não reconhece esse limite, ele começa a decidir no escuro. O relatório apresentado em aula insiste num ponto que muita gente prefere terceirizar para o mercado, que os maiores obstáculos nem sempre estão fora da empresa. Muitas vezes estão dentro da própria sala de conselho, por falta de competências, por falta de visibilidade, por dados que não chegam com nitidez, ou por perguntas que ninguém se autoriza a fazer.

A armadilha não é o conselheiro confiante. Confiança é necessária. O problema é o conselheiro confiante demais, sem disciplina de checagem. É aí que o ponto cego nasce. O Corporate Governance Institute chama atenção para blind spots e para a complacência do board justamente porque a confiança pode virar um tipo de anestesia. A sala começa a aceitar o que chega, em vez de testar o que chega e quando isso acontece, a governança perde precisão.

Na mesma linha, a aula bateu forte na diferença entre estar bem informado e estar realmente vendo o que é de verdade. Houve um trecho que eu guardei como exemplo que diz que o conselheiro precisa sair da torre de marfim e ir para a torre de babel. Em outras palavras, precisa pôr o pé no chão, ir ao chão de fábrica ou ao piso de loja, buscar a realidade sem filtro. Senão, só chegam relatórios maravilhosos, e relatório maravilhoso é perigoso, porque pode virar essa tal anestesia. Ele reduz o atrito. Ele diminui a urgência de investigar. Ele faz a sala acreditar que tudo está sob controle, mas nem tudo que parece é.

Essa parte me chamou a atenção por um motivo simples. Quando a sala está confortável, o desejo de agradar cresce. E quando o desejo de agradar cresce, o medo de desagradar começa a mandar até nesse ambiente super preparado pois a questão é humana e não técnica. Podemos perceber claramente que não precisa alguém falar isso explicitamente. Basta a conversa ficar redonda demais. Basta a decisão sair rápida demais. Basta ninguém fazer a pergunta que atrasaria a pauta. A governança fica polida e perde a coragem de fazer as perguntas certas e sem coragem, a governança vira uma forma educada de concordância.

O material rico da Board Academy Br aponta que o mundo corporativo vem sendo moldado por um ataque quase constante de eventos imprevisíveis, e que os conselhos vivem um equilíbrio difícil entre proteger a atividade principal e, ao mesmo tempo, desenvolver propostas inovadoras. Essa turbulência é desafiadora e aumenta o custo do autoengano. O que antes era uma falha de julgamento, hoje pode virar exposição estratégica com efeito em cadeia, porque o ambiente não perdoa decisão preguiçosa nem leitura superficial.

É aqui que entra a multidisciplinaridade como ferramenta de lucidez na minha percepção e isso eu confirmei indiretamente com a minha participação nesse programa. Diversidade de conhecimento e habilidades não pode ser uma agenda corporativa, é uma camada de proteção real contra vieses. Não são só tendências. São vieses práticos, como tomar decisão puxada demais para finanças e não enxergar legal, ambiental, tecnologia, inovação, reputação, regulação. Tudo isso subiu para a mesa e por isso a diversidade se tornou importante. Quando o conselho tem uma composição estreita, ele decide dentro de uma lente única. A lente pode ser competente e mesmo assim, ser uma lente que só capta um ponto de vista e não mais a vista dos pontos.

O próprio material reforça que um órgão colegiado saudável depende de composição plural, decisão coletiva, responsabilidade compartilhada e diversidade de conhecimento e habilidades, junto com independência, imparcialidade e prestação de contas. Isso não é estética ou ritos formais, é uma questão de arquitetura de pensamento. Isso realmente impede a sala de decidir sempre do mesmo jeito e, por isso, errar sempre do mesmo jeito.

Mas diversidade sem cultura de integração vira outra armadilha e isso eu também falo nas empresas e pude reforçar. O slide apresentado é direto ao dizer que diversidade favorece desempenho quando há cultura igualitária, comunicação aberta e foco em habilidades e experiência e deixa de ser vantagem quando há falta de integração, comunicação hierárquica e fechada, tokenismo e viés não abordado. No fim, é sobre o remédio que pode falhar se a sala não souber conversar de verdade e se o diferente estiver ali só para cumprir figura.

No meio disso tudo aparece a postura que eu considero uma das mais difíceis e rara nos dias de hoje, mas que dê uma certa forma, eu tenho em grande monta e sou muito julgado sobre isso, mas sou eu e pronto. Que é ser firme e embasado, mas não intransigente. Eu volto ao ponto de sair do castelo e ir ao chão. Firmeza sem realidade vira rigidez. Flexibilidade sem base vira concessão desmedida. O equilíbrio é uma contribuição na medida, com perguntas e argumentos apoiados em fatos, e com disposição para ouvir e refinar a decisão sem perder a espinha dorsal.

O material do Corporate Governance Institute partilhado por eles, resume o drama com honestidade dura. A agenda de cyber, IA, ESG e regulação está na mesa, mas o maior bloqueio é o ponto cego e o gap de capacidade dentro do próprio boardroom, alimentado por falta de diversidade genuína, competências e por resistência cultural à mudança. Essa resistência não se vence com discurso bonito e sim com o valor virtuoso da humildade.

Humildade, aqui, não é baixar a cabeça e sim aceitar que governança não é título, é uma prática, é aceitar que a confiança do conselheiro precisa ser submetida a um método e isso é uma virtude. Método de ver sem filtro. Método de trazer competências diferentes para a sala. Método de sustentar conversas difíceis. Método de reconhecer que risco e oportunidade caminham juntos, e que o conselho precisa proteger o presente e, ao mesmo tempo, construir futuro.

Eu termino este artigo com o que mais me chamou a atenção e virou um aprendizado consolidado depois dessa primeira aula do dia 26 de fevereiro. "A confiança do conselheiro é necessária, mas precisa de contrapesos." O contrapeso é a realidade sem filtro. O contrapeso é a composição plural. O contrapeso é a comunicação aberta. O contrapeso é a coragem de não agradar quando a empresa precisa ser protegida. E o contrapeso maior é a humildade de admitir o limite do próprio olhar, porque é exatamente aí que o conselho começa a enxergar o que antes não via.

Keine Alves, líder educador, pesquisador e filósofo aplicado.