A governança que aparece na prática

Ritos, rituais e rotinas como a cadência que sustenta o conselho

Na segunda aula que tive na Board Academy Br, no dia 26 de fevereiro à tarde, com o Udo Kurt Gierlich, eu não saí com uma revelação e sim com uma confirmação já conhecida que ritos, rituais e rotinas não são adereços, são elementos que forma a engrenagem que sustenta a efetividade de um conselho.

Esse assunto ganha peso na minha percepção porque o contexto não dá trégua, pois a atuação do conselho acontece dentro de uma combinação de volatilidade e velocidade, atravessada por fatos, dados, interesses, regras, circunstâncias, dores, demandas e recursos.

Se o ambiente muda o tempo todo, a sala que decide não pode viver de improviso. Ela precisa de organização e de um modo de funcionar que resista ao ruído, ao ego e ao velho e complicado piloto automático.

O primeiro degrau é o rito. O rito é a regra do jogo. Não é o que está escrito, é o que é vivido. O regimento interno existe para disciplinar o funcionamento do conselho e dos comitês, em consonância com boas práticas, legislação e alinhamento ao estatuto ou contrato social. Ele precisa deixar claro composição, atribuições, responsabilidades, agenda, materiais, registros, pautas, quórum quando aplicável, os possíveis conflitos de interesse, as entradas e saídas além das próprias regras de alteração.

O valor disso aparece quando a pressão aumenta diante de um conselho. Sem rito, a reunião vira um espaço de fuga para definições de urgência, além de ter o risco de cultivar o perigoso do desejo de sempre manter um clima bom. Antes que me entendam errado o clima bom é saudável e todos precisam ser a favor desse ponto. O problema é quando ele vira prioridade de forma sorrateira, como por exemplo a tratativa indireta da pressão. Com isso a governança perde a coragem de enxergar o que precisa ser enxergado e tratar com a efetividade necessária. Quando isso acontece, o conselho começa a fazer o que o Udo criticou de forma bem direta. Não é só autópsia. Conselho não é para ficar preso em despesa miúda e discussão pequena. Conselho existe para garantir o que realmente importa, o lucro, a continuidade do negócio, a ética, a integridade e, principalmente a estratégia, a tratativa dos riscos e as boas oportunidades.

Mas rito nenhum compensa base mal amarrada. O Udo tratou isso como o A do ABC. Ele contou situações em que olhou contrato social desatualizado há anos, acordo de sócios inexistente e decisões familiares contaminando a estrutura da empresa e como uma das saídas que muitos já conhecem como eu, é o famoso freio de arrumação.

Para tudo. Agora se arruma a base. O material fornecido também reforça essa linha ao colocar o contrato social como ponto de partida e ao fazer a pergunta que quase ninguém quer ouvir. O básico está bem-feito e atual? Sem isso, o conselho trabalha em terreno arenoso e a estabilidade fica comprometida.

Com o rito organizado, entra o ritual. Ritual é o desenho do conselho para o momento real do negócio, onde o próprio conteúdo é claro ao dizer que os rituais variam conforme natureza, maturidade empresarial, segmento, estrutura societária, porte e complexidade, tipo de conselho, perfil e postura dos membros, código de ética, composição e compliance.

Portanto, não existe formato único e fórmulas mágicas. O que realmente existe é o formato adequado e o objetivo do ritual, no fim, é melhorar a qualidade do processo decisório, elevando a precisão para garantir tempestividade.

Aqui aparece um ponto que eu considero essencial, pois compreendi que a governança evolui, que o conselho não nasce na maturidade máxima e que ele tem ciclo de evolução e precisa se atualizar constantemente. Por isso, em alguns contextos, uma abordagem mais enxuta e bem executada funciona melhor do que uma estrutura inflada que ninguém sustenta. O material chama isso de governança evolutiva e abre espaço para uma lógica muito mais ligada ao lean quando o momento pede.

A partir daí, a conversa desce para onde a governança aparece ou desaparece, a rotina, o pilar operacional e aqui não tem romantização. Reunião de conselho precisa buscar eficiência, eficácia e efetividade. O Udo insistiu na diferença entre ser eficiente e eficaz e ainda assim não ser efetivo, porque a efetividade exige visão sistêmica. Ele deu exemplos práticos, como vender tudo rápido e ainda assim errar feio no preço, ou seja, você cumpriu prazo, você vendeu, mas deixou valor na mesa.

Rotina também passa pelo básico bem-feito, como a presença dos membros, o respeito ao horário, o cumprimento da pauta, as recomendações e decisões precisas alinhadas à maturidade da empresa, com infraestrutura adequada e privacidade.

E existe um ponto que decide o tom do encontro que é o presidente do conselho. Ele é o agente de pauta, é quem deve proteger o tempo, cortar a dispersão e assegurar o método para uma condução disciplinada.

Pauta, aliás, não é fotocópia do ano inteiro, na aula citou-se que a pauta varia de acordo com o tempo e com os ciclos, como o planejamento estratégico, pois os investimentos e outros temas que entram e saem da agenda devem acontecer com lógica e não aleatoriamente.

E para não virar refém do mês, o conselho precisa de programação anual com dia, horário, local, duração, modalidade, bloqueios de agenda, participação de comitês e principais dirigentes, além de temas ordinários e extraordinários encadeados de acordo com um roteiro para que haja uma linha de pensamento e desenvolvimento clara para a melhor contribuição de todos.

O material também entrega uma métrica simples para uso do tempo. Dez por cento para quem somos, propósito, valores e reputação. Vinte por cento do tempo dedicado para onde estamos como situação atual, desempenho, dores e demandas. Setenta por cento para onde vamos, plano de negócios, estratégia, metas, mercados, produtos, inovação, pessoas, tecnologias, investimentos e parcerias. Isso é o que impede o conselho de virar comissão de autópsia ou de engenheiros de obras prontas e acabadas.

Rotina inclui registro. Documento antes, durante e depois, pois uma ata não é formalidade. É proteção e memória das diversas discussões. O Udo foi bem explícito ao dizer que o que está escrito na ata, decidiu, recomendou, deliberou, dá garantia e reduz exposição, pois quando entra tecnologia para gravar, transcrever e armazenar, não dá para usar qualquer coisa em função dos requisitos de segurança que são muitas vezes esquecidos. Informação de conselho é confidencial e estratégica e precisamos ter cuidado com ferramentas gratuita para que a estratégia não vire vazamento e risco constante.

Por fim, no tema conflito de interesse, foi abordado que este não se resolve com discurso. Se resolve com prática, pois existe obrigações a serem cumpridas como a de se declarar impedido em determinadas situações, o risco em recomendar para executar algo que traga impacto direto na credibilidade pessoal, também que a credibilidade é um ativo do conselho. Sem ela, a governança perde força.

Eu fechei esta segunda aula do jeito mais direto possível que já conhecia, mas foi bom rever o reforço e alguns pontos que sempre agregam.

Rito firme organiza o jogo. Ritual adequado ajusta o formato ao momento. Rotina consistente sustenta a entrega.

No fim, a disciplina é o que impede a sala de virar conversa bonita que não leva a lugar nenhum e dessa forma a governança aparece na prática e de forma pragmática. Portanto um bom caminho para seguir e sustentar o que precisa ser sustentado.

Keine Alves, líder educador, pesquisador e filósofo aplicado ao trabalho