Cultura não é detalhe

Entre a confirmação do essencial e os limites de uma abordagem aplicada

Estive na aula 6 do ABP, na Board Academy Br , com a Carolina Marra, e saí com uma percepção muito clara. Não foi, para mim, uma aula de novidade, mas de reafirmação. Ela me ajudou a rever, organizar e fixar pontos que, pela minha trajetória como empresário, engenheiro, filósofo, educador e estudioso da formação humana nas empresas, já ocupam um lugar central na forma como compreendo cultura, liderança e governança.

Importante comentar que isso não diminui a aula, muito pelo contrário, apenas a coloca no lugar certo. Há encontros que não deslocam o pensamento por ineditismo, mas ajudam a consolidar o que é essencial ou até a entender o que não se deve fazer e foi isso que vi aqui. O mérito na minha percepção esteve em trazer a cultura organizacional para dentro de temas concretos da agenda do conselho, especialmente sucessão, remuneração executiva e fusões e aquisições. Esse enquadramento é importante porque tira a cultura do campo da abstração vazia e a recoloca onde ela realmente opera, que é na sustentação e no comprometimento do negócio.

Embora o tema da cultura peça um tratamento muito mais amplo, por tocar uma dimensão teleológica da vida organizacional, eu precisei aprender a fazer esse recorte para trazê-lo ao campo dos negócios de maneira inteligível e útil. Essa adaptação é necessária porque o ambiente empresarial nem sempre dispõe de tempo, repertório ou disposição para acolher a densidade que o tema exige. E é justamente aí que a filosofia, tantas vezes vista com distância ou desconfiança, acaba tendo sua potência de leitura reduzida antes mesmo de ser realmente compreendida.

A aula, nesse sentido, trabalhou bem a entrada aplicada do tema e falou de modo coerente ao público a que se destinava. Ainda assim, sob um olhar mais epistemológico, a elaboração permaneceu abaixo da profundidade que a questão comporta. Digo isso sem desmerecimento, mas com a precisão que o assunto pede. Cultura não se resume ao que a organização declara sobre si, nem ao que se deixa observar com facilidade no comportamento das pessoas. Ela se forma também nos símbolos que orientam, nos hábitos que se repetem, nas permissões silenciosas, nos critérios de legitimação e nas estruturas de poder que moldam a interpretação da realidade. E é nesse plano menos evidente que, muitas vezes, se encontra o que de fato conduz ou desorganiza uma empresa.

Ainda assim, posso dizer que a aula teve acerto ao insistir num ponto fundamental. Conselho que trata cultura como assunto secundário vê pouco do que de fato governa uma empresa. Porque cultura não entra depois. Ela atravessa a escolha das pessoas envolvidas, o tipo de conduta que é premiada, os incentivos que são dados, a forma como se integra uma empresa adquirida e a maneira como a história de uma organização é preservada ou rompida.

Um dos pontos mais relevantes foi justamente a diferença entre cultura desenhada e cultura praticada. Essa distinção é central. A empresa pode dizer que valoriza segurança, respeito, colaboração, sustentabilidade ou excelência. Mas o que a define, no fim, é o comportamento que ela normaliza. É o que ela aceita sob pressão. É o que ela flexibiliza quando o resultado aperta. É o que ela premia no cotidiano. Nesse sentido, a cultura real quase sempre aparece menos no texto oficial e mais nas escolhas concretas.

Na parte da sucessão, a aula foi feliz ao reforçar que o sucessor não pode ser avaliado apenas por competência técnica. O fit cultural e a identificação com o propósito da empresa são decisivos. Sobretudo em empresas de fundador. Isso é sério. Porque uma empresa pode até sobreviver a uma troca de comando, mas não atravessa bem uma sucessão quando o sucessor não compreende a alma do negócio, a história construída, a lógica que sustentou a empresa até ali e o que, de fato, precisa ser continuado ou transformado.

E houve um ponto importante que eu considero refinado. Não basta olhar apenas para o sucessor. É preciso olhar para o sucedido. Esse é um aspecto que muitas vezes fica mal trabalhado. O fundador não está apenas entregando uma função. Ele está entregando uma parte da própria vida. Isso exige preparo, clareza de papéis, legitimidade do novo comando e um arranjo relacional muito bem estabelecido para que a sucessão não seja sabotada pela presença informal do antigo centro de poder.

Em casos de M&A, a aula também reforçou algo que a prática já me mostrou muitas vezes. A maioria olha primeiro para os números, para as sinergias possíveis, para a estrutura e para o desenho financeiro da operação. Só que a dor de cabeça maior muitas vezes não está aí. Ela aparece depois, quando culturas diferentes entram em contato, quando as lógicas de decisão colidem, quando os ritos não conversam, quando a liderança de um lado não reconhece a legitimidade do outro e quando a empresa percebe que processo sem cultura não se sustenta. Esse ponto foi muito bem colocado. Processo não se implanta de forma estável sem transformação cultural correspondente.

No assunto da remuneração executiva, a mesma lógica vale. Remuneração não é só pagamento. É direcionamento pedagógico. É sinalização prática do que a empresa quer multiplicar. O que se remunera forma conduta. O que se incentiva se expande. Se a empresa fala em colaboração e remunera disputa interna, ela fabrica a contradição. Se fala em visão de longo prazo e premia apenas o curto prazo, produz estreitamento. Nesse ponto, a aula reforçou algo que deveria ser óbvio, mas ainda passa despercebido em muitos contextos.

Para mim, no entanto, o ponto alto ficou na parte em que falamos sobre o exemplo da Localiza Empresas. Ali há um case extraordinário, nota 100000000 e que tive a oportunidade acompanhar de perto, e não é força de expressão. A Localiza é um exemplo muito forte de como cultura, direção estratégica, coerência de valores e disciplina de gestão podem se encontrar num nível raríssimo. Não se trata apenas de uma empresa bem-sucedida. Trata-se de uma empresa que construiu símbolos, ritos, narrativas, padrões de exigência, forma de tratar fornecedor, modo de conduzir relações e uma lógica de continuidade que não se copia com facilidade.

Esse, para mim, é um ponto de avaliação excelente, pois o modelo até se copia parcialmente. Cultura, não. Nesse caso, a Localiza mostra isso de forma muito clara. Há ali uma densidade construída ao longo do tempo, no jeito de decidir, de comunicar, de ritualizar, de legitimar a história e de sustentar a essência sem perder capacidade de crescimento. É um daqueles casos em que a cultura não aparece como acessório nem como discurso, ela aparece como inteligência viva do negócio.

No fim, posso afirmar que essa aula não serviu apenas para confirmar, como já sinalizei, mais do que propriamente para me ensinar algo novo. Ela teve também a virtude de recolocar no centro um tema que ainda costuma ser tratado de forma superficial, quando deveria ser compreendido como elemento estruturante da vida organizacional. Para quem, como eu, já se dedica a estudá-lo e a trabalhá-lo com profundidade, esse retorno ao essencial não é menor. Porque nem sempre é a novidade que promove avanço, mas a clareza com que voltamos a enxergar aquilo que sustenta todo o resto.

E talvez haja nisso um ponto adicional. A aula também me mostrou, mais uma vez, que recai sobre os especialistas verdadeiramente comprometidos com esse campo a tarefa de educar os conselhos com maior profundidade e assertividade, para que consigam tratar a cultura não como um tema lateral ou acessório, mas como uma questão central, no grau de densidade que ela efetivamente requer.

Keine Alves – Líder educador, pesquisador e filósofo aplicado.