ESG, a pequena grande mudança que bagunça ou salva o jogo conforme o entendimento que se tem dele

No dia 05 de março eu estive com a equipe do Board Academy Br para a aula 4, dedicada ao tema ESG. Quem conduziu foi o Hugo Bethlem, um profissional raro, competente de verdade, que coloca ordem num tema que, mesmo em seu pouco tempo de vida, já vem sendo bastante desgastado.

Confesso que entrei nessa aula com o reflexo de quem vive o mundo real dos negócios e achei que seria mais uma conversa sobre métricas, relatórios e boas práticas na tentativa de organizar a casa. Ainda bem que eu estava errado, pois o encontro foi além do básico e entrou na parte que dói para muitas pessoas. A parte que revela o jeito como a gente, em geral, decide quando o cenário está na nossa frente, em especial quando ele se encontra desafiador.

Na minha simples percepção, o Hugo começou pelo ponto certo. Antes de perguntar como funciona o ESG, ele puxou as perguntas certas, aquelas que trazem justamente a dimensão do “que é” e do “porquê”.

ESG, de forma simples, é a sigla que representa Ambiental, Social e Governança, e se refere a práticas empresariais que priorizam sustentabilidade, responsabilidade social e transparência, indo além do retorno financeiro. Só que a aula deixou claro um detalhe que eu já conhecia e que considero decisivo. O ESG não começa na regulação, no relatório ou na tentativa de parecer correto. Ele começa no motivo que sustenta o negócio de pé no longo prazo.

Com base nesse início, que já nos tirava do lugar confortável, a aula avançou para uma experiência rápida em dupla que revelou algo que normalmente fica encoberto. A gente decide enviesado mesmo. Não por má intenção, mas porque o modelo mental já está operando antes da própria reflexão. Diante do tema resultado, a cabeça corre para o imediato, para o que é medido, para o que sofre cobrança direta e para o que parece garantir sobrevivência no curto prazo. Nesse movimento quase automático, a lente do acionista se impõe sem alarde e passa a organizar a leitura da realidade.

Foi justamente aí que a atividade cumpriu seu papel. Ela mostrou com clareza uma percepção muito comum no mundo empresarial. Quando o assunto é empresa e resultado, o pensamento escorrega quase por reflexo para a maximização do retorno do acionista. Não se trata apenas de formação por um modelo, mas do viés operando no automático. Um modelo que ensinou disciplina, eficiência e velocidade, mas que também estreitou perigosamente a visão quando passou a ocupar o centro de tudo, inclusive de temas que exigem equilíbrio, como o ESG.

A partir daí, a transição se tornou inevitável. Se admitimos que decidimos com esse viés, a pergunta seguinte passa a ser a mais importante de todas. Que modelo está por trás dele? E foi nesse ponto que a aula foi precisa ao expor o equívoco mais recorrente do tema.

Muitos de nós falamos como se já vivêssemos um capitalismo de stakeholders, mas o modelo que continua sobre a mesa é, ainda, o capitalismo de shareholders.

Friedman, em 1970, não estava escrevendo poesia. Estava descrevendo um modo de funcionamento em que a responsabilidade social do negócio se reduz à maximização das receitas e dos retornos aos acionistas.

Conectei isso com o dia a dia sem dificuldade. Falamos sobre quando o curto prazo toma o volante e a empresa começa a achar normal esmagar fornecedor, apertar gente até o limite e chamar isso de produtividade. Começa também a tratar saúde mental como fragilidade, assédio como ruído de convivência e impacto ambiental como custo que dá para empurrar para a cadeia.

Só que esse empurrar não é infinito. Uma hora volta, e volta com custos que nem sempre aparecem de forma clara no começo, mas se tornam explícitos depois, em afastamento, em processo, em exposição na mídia, em perda de talento, em custo de capital, em regulação. O que estava fora do balanço entra pela porta da frente do DRE.

Nesse ponto eu gosto de lembrar Adam Smith pelo lado que quase ninguém cita. Economia funciona porque existe confiança mínima, regra mínima e uma ideia de jogo contínuo. Quando o jogo vira extração e oportunismo, ele apodrece por dentro, e quando isso acontece o mercado não vira prosperidade. Vira briga de curto prazo e sociedade desconfiada. Para mim, a aula, do jeito dela, estava falando disso, da ordem e da causa e do efeito no mundo macro e microeconômico.

A partir daí, o Hugo colocou os pensadores no lugar certo, não como exibição intelectual, mas como base do desenho sistêmico que moldou empresas. De um lado, Friedman, o modelo que organizou a disciplina de resultado e colocou o acionista no centro.

Do outro, Klaus Schwab, apoiado em Edward Freeman, trazendo uma pequena mudança de foco. A ideia é que as empresas devam almejar a criação de valor no longo prazo, levando em consideração as necessidades de todos os públicos relacionados ao negócio, gerando riqueza, bem-estar e prosperidade de forma equilibrada, enquanto buscam lucro e retorno justos aos acionistas.

Eu costumo ouvir essa parte com muita atenção, até para intervir, porque tem muito erro de leitura por aí sobre esse ponto. No final, isso não é negar lucro, e sim recolocá-lo no lugar de condição e não de propósito único. A empresa precisa do curto prazo para não morrer antes do longo prazo, mas o ponto é não transformar o curto prazo em ações extremas sem fim.

Estou cansado de ver empresas em plena condição de fazer o certo e, ainda assim, optarem por uma tomada de decisão enviesada em função desse ponto de vista.

E aqui entra um detalhe que, para mim, é uma chave, pois a ordem muda o jogo. Quando o acionista ocupa o primeiro lugar, o modelo mental tende a encolher e a reduzir tudo ao curto prazo, ao lucro isolado e às externalidades.

Quando a ordem se reorganiza a partir dos stakeholders, o modelo mental tende a se abrir para o longo prazo e para uma prosperidade que só se sustenta com responsabilidade.

Parece até uma mudança pequena, mas não é. Muda a decisão, muda a pergunta e muda, por consequência, o tipo de resultado que a empresa produz.

Como mais uma peça do quebra cabeça, entra a escassez, não como moralismo, mas como psicologia aplicada. O professor Mullainathan de Harvard nos ajuda a enxergar isso com precisão.

Segundo ele, a escassez cria túnel. Quando falta algo como tempo, dinheiro e margem, a mente entra em modo estreito. Você vira refém do urgente. Você passa a reagir. Você trata somente o que é visível e empurra o invisível para depois. O problema é que o invisível não aceita ser empurrado para sempre.

Quando a empresa opera dentro desse túnel, conduzida por pessoas com modelo mental de escassez, ela produz mais escassez. Ela reforça a cultura do vamos garantir o meu primeiro. Ela coloca todas as metas no curto prazo e normaliza desligar gente antes do tempo como se fosse simples ajuste de rota. Ela perde confiança, e confiança é o tipo de capital que não se recompõe só com planilha e dinheiro.

Do outro lado, quando a empresa muda a ordem e sustenta uma lógica de stakeholders, ela abre espaço para um modelo mental diferente, mais cooperativo, mais responsável e, paradoxalmente, mais sustentável também do ponto de vista econômico.

Isso não é utopia. É desenho de sistema. Escassez é um jeito de operar que gera mais escassez. Abundância é um jeito de operar que protege a continuidade do jogo e abre espaço para que todos os envolvidos sejam beneficiados.

E aqui entra um outro ponto que, na minha leitura, faltou ser mais amarrado na aula, pois para mim é algo central na formação de conselheiro. Penso que o conselheiro não é apenas um fiscal de números, um aprovador de pauta ou um direcionador. Ele precisa ser um educador. Não no sentido de dar lição de moral, mas no sentido de elevar o nível de consciência e entendimento dentro das empresas.

Penso que, se a empresa não entende o tema, ela cai em dois extremos. Ou trata ESG como propaganda, ou trata ESG como custo, nos dois casos, ela perde.

O conselheiro educador é o que deve ajudar a mudar o tipo de pergunta na mesa do conselho. Ele deve tirar a discussão do certo e errado e levar para o campo das consequências, das interdependências, dos riscos e das escolhas. Ele deve ajudar a empresa a enxergar o que não está enxergando.

E neste ponto eu trago o filósofo prussiano chamado Kant para o centro da conversa, não como citação bonita e nem como desvio para uma aula específica de filosofia, mas como alerta. Pois o problema não é só o que sabemos.

O problema está na teoria do conhecimento, que sustenta inclusive o estado de que achamos que sabemos, mas não sabemos. Hoje, além de tudo, vivemos nesse estado perigoso. Quando uma empresa não sabe que não sabe, ela decide com confiança vazia e passa a andar rápido demais na direção errada.

Por isso, essa aula não foi apenas sobre ESG, no meu ver. Foi sobre epistemologia prática dentro do conselho, para conseguirmos praticar a humildade de perceber que a nossa lente pode estar errada e que, se a lente está errada, o mundo inteiro fica errado.

Daí a minha conclusão, voltando à atividade em dupla que citei logo no início. Ela nos mostrou que, quando a empresa escolhe um único ponto de vista, ela se desequilibra.

 A parte dos pensadores mostrou que esse desequilíbrio tem origem histórica e justificativa racional. A parte da escassez mostrou por que a empresa volta para o curto prazo, mesmo sabendo que não deveria, e a parte da mudança de ordem mostrou por que a conversa sobre ESG não pode ser superficial.

No final, sobra uma pergunta que eu vou levar comigo dessa formação de conselheiro inclusive para as minhas escolhas. Quando o cenário apertar, qual ordem eu estarei sustentando? A ordem que estreita e empurra o resto para fora, ou a ordem que organiza o sistema e equilibra para o jogo continuar.

Para resumir a aula em uma frase do meu jeito... ESG não é um tema para parecer correto. É um tema para nos ajudar a continuar existindo, mantendo as pessoas de pé e com dignidade para que o negócio gere confiança suficiente para cultivar uma nova economia, mais humana, ética e próspera.

Keine Alves – Líder educador, pesquisador e filósofo aplicado