O retorno dos serviços especializados e a promessa incompleta do SaaS

Esta reflexão nasceu de uma visita recente a um cliente. Havia interesse real em contratar uma solução SaaS. A empresa avaliou fornecedores, avançou nas conversas e chegou perto da decisão. No fim, preferiu desenvolver a solução internamente.

Não interpretei essa escolha como teimosia ou orgulho técnico. Vi nela um sinal de algo maior, que tenho percebido com mais frequência nas conversas com empresas que compram tecnologia.

Quando contratar, adaptar e implantar uma solução exige quase o mesmo esforço, risco e capacidade técnica necessários para construí-la, a régua de decisão muda.

A compra deixa de representar uma transferência de complexidade. Torna-se apenas uma licença para o cliente continuar carregando o problema. Esse movimento ajuda a explicar o avanço dos chamados Forward Deployed Engineers, conhecidos no mercado como FDEs.

Os nomes podem variar. Engenheiro de IA aplicada, engenheiro de implantação, arquiteto de soluções ou especialista em aplicações avançadas. A embalagem mudou. O trabalho, nem tanto.

O FDE atua na fronteira entre o produto, a engenharia e a operação do cliente. Ele precisa compreender o problema, estruturar a entrega, integrar dados e sistemas, enfrentar restrições de segurança, colocar a solução em produção e devolver ao produto aquilo que aprendeu no campo.

Empresas como OpenAI e Scale AI já estruturam equipes com essa responsabilidade. O próprio desenho das funções mostra que o objetivo não é entregar uma demonstração. É transformar modelos de IA em sistemas que funcionem dentro de operações reais, com adoção, segurança e resultado mensurável.

Sejamos honestos sobre o que está acontecendo.

A inteligência artificial não eliminou os serviços especializados de tecnologia. Ela expôs o limite de um modelo que tentou separar o software do trabalho necessário para fazê-lo produzir resultado.

Durante mais de uma década, o manual do SaaS repousou sobre algumas premissas conhecidas.

Produto padronizado, implantação leve, autoatendimento, receita recorrente e margem bruta elevada. Os serviços especializados eram vistos como um desvio indesejável. Exigiam pessoas, consumiam margem, dificultavam a escala e tornavam cada cliente diferente dos demais.

O produto deveria crescer sem depender de trabalho humano proporcional. Essa lógica não estava errada. Continua funcionando em ambientes padronizados, com integrações conhecidas, processos organizados e necessidades relativamente semelhantes.

A promessa se tornou incompleta quando passou a ser aplicada a operações complexas, empresas reguladas, ambientes legados e processos que nem mesmo o cliente consegue explicar por inteiro.

A chegada da inteligência artificial tornou essa contradição ainda mais visível.

A promessa parecia definitiva. Qualquer organização poderia construir seus próprios agentes, automatizar processos e criar aplicações sem depender das antigas estruturas de serviços.

A demonstração costuma funcionar. O problema começa quando chega a hora de colocar a solução dentro da empresa.

Ao final de 2025, o Gartner identificou que pelo menos metade dos projetos de inteligência artificial generativa havia sido abandonada depois da prova de conceito. Entre as causas estavam a baixa qualidade dos dados, os controles inadequados de risco, o aumento dos custos e a falta de clareza sobre o valor para o negócio.

Uma prova de conceito demonstra que a tecnologia consegue fazer alguma coisa.

Uma implantação demonstra que ela consegue fazer aquilo de forma confiável, contínua, segura, economicamente justificável e integrada à operação.

Essa diferença é enorme.

O problema mais difícil quase nunca está em fazer um modelo responder. Ele aparece quando precisamos conectá-lo às identidades, permissões, fontes de dados, sistemas antigos, regras internas, exceções operacionais, exigências regulatórias e responsabilidades decisórias de uma organização.

O modelo pode ser genérico. A empresa nunca é. A Palantir compreendeu isso muito antes da atual onda de IA generativa.

Fundada em 2003, a companhia construiu sua abordagem colocando engenheiros junto aos clientes para implantar os produtos, integrar dados, compreender fluxos de trabalho e produzir resultados operacionais. A própria Palantir afirma que seus engenheiros vão ao campo para trabalhar diretamente com os clientes e enfrentar os problemas onde eles realmente existem.

Esse é o ponto que merece atenção. O FDE não pode se transformar apenas em um nome mais sofisticado para a velha fábrica de software para projetos personalizados.

O trabalho em campo precisa ensinar alguma coisa ao produto. Cada implantação deve deixar uma integração reutilizável, um componente, um modelo de segurança, um método de avaliação, um padrão de arquitetura, um conhecimento de domínio ou uma melhoria incorporada à plataforma.

Quando isso acontece, o serviço amplia a capacidade do produto. Quando não acontece, a empresa apenas refaz o mesmo trabalho para cada novo cliente.

A própria Palantir ajuda a afastar a interpretação simplista de que proximidade com o cliente necessariamente destrói a economia do software. Em 2025, a companhia reportou margem bruta de 82 por cento enquanto manteve seu modelo de atuação em campo. Isso não significa que qualquer empresa possa reproduzir o modelo. Significa que software e trabalho especializado podem coexistir quando a experiência de implantação retorna como capacidade acumulada da plataforma.

Esse deveria ser o verdadeiro teste do modelo FDE. A implantação atual torna a próxima mais rápida, segura e previsível?

O produto absorveu aquilo que foi aprendido?

O conhecimento ficou na plataforma ou permaneceu apenas na cabeça das pessoas envolvidas no projeto?

Se a empresa precisar mapear novamente os mesmos processos, reconstruir as mesmas integrações e tratar as mesmas exceções seis meses depois, os serviços deixaram de sustentar o produto.

Eles se tornaram o próprio negócio.

Nesse momento, a expressão SaaS passa a descrever melhor a forma de cobrança do que a realidade da entrega. A decisão do cliente que visitei precisa ser compreendida dentro desse contexto.

Desenvolver internamente pode parecer a alternativa mais segura quando a implantação externa se mostra incerta. A empresa recupera uma sensação de controle e reduz a dependência imediata do fornecedor.

Essa decisão também traz riscos que muitas vezes aparecem tarde demais.

Ao construir, o cliente assume arquitetura, segurança, manutenção, continuidade, evolução, observabilidade, dívida técnica e dependência de profissionais difíceis de substituir.

Ter uma necessidade tecnológica não transforma tecnologia em atividade-fim.

Uma empresa deveria construir internamente quando aquela capacidade representar diferenciação estratégica, conhecimento proprietário ou domínio essencial para o futuro do negócio.

Construir porque os fornecedores não conseguiram transmitir confiança é outra coisa. Nesse caso, a decisão interna pode ser compreensível, embora continue sendo um sintoma de fracasso do ecossistema externo.

Esse cenário também exige outra forma de olhar para a gestão das empresas de tecnologia. Não basta acompanhar produto, receita, margem e retenção como indicadores separados.

A liderança precisa enxergar o sistema inteiro.

Precisa medir o tempo necessário para o cliente alcançar valor, o esforço de implantação, o custo transferido para a operação dele, a adoção real, o aprendizado devolvido ao produto e a capacidade de repetir a entrega com menos esforço.

Receita contratada sem adoção não representa crescimento sustentável. Representa churn adiado.Quando o fornecedor preserva sua margem transferindo a complexidade da implantação para o cliente, pode melhorar o resultado do trimestre e comprometer o NRR dos períodos seguintes.

O contrato foi assinado. O valor ainda não foi entregue. O futuro provavelmente não será marcado pelo desaparecimento dos serviços nem pelo retorno integral ao antigo modelo das grandes integrações.

Tudo indica uma estrutura em camadas.

O fornecedor deverá preservar o domínio do produto e a capacidade crítica de aplicação. Os integradores deverão sustentar a transformação empresarial, a integração em escala e a gestão da mudança. O cliente deverá manter o conhecimento do negócio, o domínio sobre os dados, as regras da operação e a responsabilidade pelas decisões.

As fronteiras estão se deslocando. A responsabilidade pela entrega não pode desaparecer no espaço entre elas. Depois de acompanhar as ondas do ERP, da nuvem, dos dados, do SaaS e agora da inteligência artificial, minha conclusão é direta.

A inovação não elimina os velhos problemas.

Ela muda o lugar onde eles aparecem, aumenta o custo dos erros e reduz o tempo disponível para corrigi-los. A questão já não está em saber se as empresas de tecnologia contratarão FDEs.

Esse movimento está em curso.

A questão verdadeira está em saber se suas lideranças compreenderão o que ele representa.

Afinal, estamos realmente preparados para assumir a jornada completa até a geração de valor ou continuaremos vendendo software e deixando o cliente carregar justamente a parte mais difícil da entrega?

Este é um ponto que talvez a sua empresa tenha que aprender a responder e se reorganizar para atender.

Keine Alves – Líder educador, pesquisador e filósofo aplicado