OKR x lista de tarefas

Por que as empresas confundem as duas coisas?

Estou no mercado há um bom tempo, e ao longo desse percurso acompanhei de perto muitas implementações de OKR, em empresas de portes e setores bem diferentes. De tanto observar, um erro foi ficando evidente para mim, e ele se repete com uma constância que ainda me impressiona. As empresas confundem OKR com lista de tarefas, e quase sempre sem perceber.

Já vi times competentes travarem por causa disso, e já vi diretorias saírem de uma reunião convencidas de que haviam definido objetivos quando, na verdade, apenas tinham reorganizado a própria agenda, isso é um erro clássico, e é sobre ele que quero conversar aqui.

Para mim, essa tem sido a confusão mais comum que se faz com a metodologia do OKR que é simples de enunciar e difícil de corrigir.

Por mais que essa troca pareça inofensiva, afirmo contundentemente que não é. Pois os OKRs foram criados para alinhar estratégia, foco e mensuração de resultados. Já uma lista de atividades serve para organizar a execução do dia a dia, ou seja, são de naturezas diferentes.

Quando uma coisa ocupa o lugar da outra, a empresa ganha controle de agenda e perde clareza estratégica ou vice-versa. Consequentemente, além de perder a sua alavanca de construção de resultados, o processo de priorização e de capacidade de aprender com evidências simplesmente se enfraquece diante de uma grande confusão construída por essa inversão.

O que se segue nesse texto procura explicar, no plano técnico, no plano conceitual e prático, por que isso ocorre e o que distingue de fato um objetivo (OKR) de uma lista de coisas a fazer.

Vamos adiante aos pontos para entendermos mais sobre o tema que proponho um olhar e uma reflexão diferente.

O que é um OKR, e o que ele não é

Vamos deixar evidente que um OKR combina um Objetivo qualitativo, claro e orientado àquilo que se quer conquistar, com Resultados Chaves (KR's) mensuráveis, verificáveis e delimitados no tempo. São eles que mostram se o objetivo foi ou não alcançado.

Repare na divisão de trabalho entre os dois. O Objetivo responde ao que a organização quer conquistar. Os KR's respondem a como saberemos que chegamos lá. A estrutura é enxuta de propósito, com poucos objetivos por ciclo, em geral de dois a cinco resultados por objetivo, e com revisão em cadência trimestral e com acompanhamento constante em alguns casos, diário.

Um exemplo ajuda a fixar. Pense num objetivo que diga conquistar a confiança do cliente logo na primeira experiência. Abaixo dele, dois ou três resultados, como elevar a recompra em sessenta dias de um patamar a outro, reduzir pela metade o tempo da primeira entrega e subir a nota de satisfação de um número a outro. O objetivo inspira e dá direção. Os resultados provam, com evidência, se a direção foi cumprida. Um sem o outro não se sustenta.

A origem do método ajuda a entender o seu espírito. Andy Grove desenvolveu essa abordagem na Intel em um momento superespecial dentro da empresa para equalizar a construção de resultados extraordinários e os pontos chaves para que eles aconteçam, já seu parceiro de trabalho, John Doerr deu forma ao nome e levou o sistema ao Google no fim dos anos 1990, e a linhagem não deixa de remontar o MBO de Peter Drucker, agora com mais cadência, mais transparência e mais foco em alinhamento.

Daí decorre um limite importante. O OKR não é um sistema de controle de tarefas, e tampouco um instrumento para avaliar pessoas. Tanto a prática consolidada quanto a literatura acadêmica construída ao seu entorno desaconselham capturar o método para a cobrança individual, e a razão é simples. Quando isso acontece, ele perde a função estratégica que justificou a sua criação.

A raiz conceitual da confusão que percebo no dia a dia do método

Aqui mora o ponto que mais me interessa, porque a confusão não é nova, ela apenas trocou de roupa.

Aristóteles séculos atrás já separava o fazer, que produz uma obra, daquilo que se busca alcançar, que é o fim a que essa obra serve. Portanto uma tarefa pertence à ordem do fazer e um objetivo pertence à ordem do fim.

Os gregos chegaram a ter duas palavras para essa diferença. Poiesis era o fazer que termina numa obra separada de quem a produz. Práxis era a ação cujo sentido mora no próprio fim que ela persegue. A tarefa é da ordem da poiesis. O objetivo é da ordem da práxis. Quando trato uma como se fosse a outra, perco justamente aquilo que distingue produzir de alcançar.

Entregar uma funcionalidade é produzir uma obra. Mudar o comportamento do usuário é alcançar um fim. Tomar a entrega pelo resultado é confundir o meio com aquilo para o qual o meio existe.

Há aqui o que Gilbert Ryle um filosofo analítico chamaria de erro de categoria, pois para ele uma ação e um estado pertencem a categorias lógicas diferentes. Implantar um CRM é uma ação. Elevar a conversão do funil para 26% é um estado de coisas. Quando escrevo um KR como ação, e não como estado verificável, trato uma coisa como se fosse de outra natureza e por isso o enunciado tem cara de objetivo, mas é, na sua gramática, uma tarefa.

E a diferença reaparece na hora de verificar. Como sei que uma tarefa foi cumprida? Pergunto se ela foi feita. Como sei que um resultado foi alcançado? Pergunto se a realidade mudou.

A primeira pergunta se resolve por dentro, pela execução. A segunda exige um dado externo, disponível e auditável. É por isso que insisto que um bom KR não admite zona cinzenta, e que a evidência do seu alcance precisa ser confiável e fácil de encontrar.

A lista oferece a satisfação imediata de marcar o que foi feito. O resultado obriga a manter os olhos em algo que ainda não existe. Por isso a lista é confortável, e o OKR é exigente.

Então, por que as pessoas nas empresas confundem as duas coisas?

As causas na verdade podem até ser conhecidas, mas nesse momento eu prefiro nomeá-las uma a uma para ficar evidente.

A primeira é cognitiva. Listar o que se vai fazer pesa menos do que nomear o impacto que aquilo deveria gerar, porque listar depende de vontade e nomear impacto depende de análise e de dados, de exercício intelectual e muita energia psíquica e de fato muitos estão com dificuldade em função de seus desgastes diários e com isso ela se torna mais difícil de ser realizada tornando o que se faz o necessário de ser feito de fato menor.

A segunda é estrutural. O mesmo sistema que nos conduz a isso tende a simplificações e costuma tentar abrigar planejamento, projetos, indicadores de rotina e tarefas, e esse acúmulo empurra tudo para dentro do ciclo. No final é aquele velho jeitão já estabelecido se mantendo, pois nós humanos temos muita dificuldade em se ajustar para a realização de algo novo, pois como já escrito, ele exige muito mais nós.

A terceira é cultural. A pressão de curto prazo faz a empresa e as pessoas que nela trabalham querer controle do trabalho em lugar de reflexão sobre as alavancas de resultado, e nasce daí o objetivo do tamanho de uma lista de compras pois o tempo para ser realizar a atividade é extremamente curto.

A quarta é típica de que roda com produto. Roadmap, backlog e cronograma de release ocupam o lugar do objetivo, e a entrega passa a contar como prova de valor quando prova apenas que houve uma entrega.

A quinta vem do próprio mercado, que não fala uma língua só. Há ao menos duas leituras correntes para os KR's, uma ligada a plano de ação e outra ligada à prova mensurável de alcance. Fico com a segunda, e recomendo que você também fique.

Contudo, a revisão da literatura acadêmica que fiz sobre o tema confirma o diagnóstico e aponta, entre as dificuldades mais relatadas, a confusão conceitual, a baixa compreensão do método e a dificuldade de definir objetivos e resultados adequados e isso acontece também em geral pelo desnorteamento que toma os líderes em certas empresas, afinal, tem uma série deles que acreditam que pensar é perda de tempo ou que o mesmo acontece num passo de mágica.

Na prática, uma das coisas que também vejo é mais simples e mais humano do que a teoria sugere. Definir um bom objetivo exige parar, pensar e assumir um compromisso com um número bem fundamentado. Listar tarefas permite seguir ocupado sem nenhum desses incômodos. Entre as duas saídas, a segunda quase sempre vence, e vence justamente porque é a mais cômoda, essa é a nossa velha zona de conforto.

Os erros que mais se repetem são...

Junto das causas, há um conjunto de erros que aparece em quase toda implementação que acompanho.

O mais comum é o checklist disfarçado de OKR, em que o KR descreve uma ação, como implantar ou treinar, no lugar do efeito mensurável dessa ação.

Também vem o excesso de elementos, quando tudo vira prioridade e o ciclo carrega objetivos demais para que algum se mova de verdade.

Vem a mistura entre rotina e transformação, com o trabalho administrativo ocupando o sistema inteiro.

Vem o objetivo vago ou genérico, do tipo melhorar processos ou ser referência, que não orienta decisão nenhuma.

Vem o KR sem linha de base, que fixa a meta sem dizer de onde se parte.

E notei que vêm dois últimos, igualmente graves. O uso do método como instrumento de cobrança individual, que o afasta da estratégia, e o velho "set and forget", e com isso o ciclo definido no início e abandonado até o fechamento, sem o ritual de acompanhamento que o mantém vivo.

Da lista de tarefas ao OKR, na prática, o que fazer?

Chega de diagnóstico. Como se corrige?

A correção não joga a operação fora. Ela apenas a coloca no lugar certo. Parte-se da estratégia, escolhe-se a mudança prioritária, define-se como essa mudança será comprovada, e só então derivam-se as iniciativas.

Cinco perguntas que podem converter uma lista em objetivo verdadeiro, são elas:

Que mudança de estado essa lista pretende produzir? Em qual indicador essa mudança apareceria? Qual é a linha de base de hoje? Qual é a meta no fim do ciclo? Quais iniciativas merecem existir para mover esse número?

Vamos ver um caso comercial para elucidar. A lista típica reúne revisar o script, treinar os SDRs, atualizar o CRM e publicar o playbook.

O OKR correspondente abandona a agenda e parte da mudança. O objetivo passa a ser tornar o funil de entrada mais eficiente, e os resultados elevam a conversão de lead qualificado em cliente em 20% no trimestre, reduzem o ciclo médio de vendas em 10% e aumentam as reuniões qualificadas em 30%.

Note que nada se perdeu no caminho. Revisar o script, treinar os SDRs e atualizar o CRM continuam na mesa, agora a serviço daquele número. Deixaram de ser o objetivo e voltaram a ser o meio.

Veja agora um caso de produto. Desenhar o fluxo, liberar o beta e publicar o tutorial é entrega, e entregar prova apenas que houve entrega.

O objetivo verdadeiro é aumentar a ativação inicial de novos usuários, com a ativação no sétimo dia subindo de 42% para 58% e o abandono no passo crítico do cadastro caindo de 37% para 18%.

As tarefas continuam existindo, agora como iniciativas subordinadas ao resultado.

Vale fixar como se reconhece um bom Resultado Chave, porque é aqui que a maioria tropeça. Ele sempre será específico, tem número e prazo, parte de uma linha de base conhecida e descreve um efeito, não uma ação. Há um sinal prático quase infalível. Se qualquer pessoa de fora consegue olhar para ele e dizer, sem discussão, se foi ou não atingido, ele está bem escrito. Se a resposta depende de interpretação, ainda é rascunho.

E há um teste único que separa, de uma vez, um OKR de uma lista. Se os KR's forem atingidos, o objetivo terá sido alcançado?

Quando a resposta é sim, sem ressalvas, há um OKR. Quando a resposta precisa explicar que ainda faltaria muita coisa, o que está escrito é um plano de trabalho com o nome trocado.

Por que penso que esse assunto vai muito além da tecnologia?

Talvez você esteja pensando que tudo isso é assunto de empresa de tecnologia ou áreas de origem técnica comercial. Não é.

A mesma confusão aparece no RH, quando aplicar uma pesquisa de clima e treinar líderes tomam o lugar de reduzir o turnover voluntário nas funções críticas e elevar o eNPS. Aparece em vendas, em operações, em qualquer área que troque o que vai fazer pelo que precisa mudar.

Vi a mesma cena no financeiro, na operação industrial e na liderança de pessoas, pode mudar o vocabulário, mas a confusão é idêntica.

O princípio é universal porque a distinção que o sustenta é universal. Em qualquer domínio existe diferença entre a ação e o estado, entre o movimento e a mudança. O método existe justamente para guardar essa diferença.

A ordem que sustenta tudo

Se há uma frase para levar deste texto, é a da ordem correta. Estratégia primeiro, mensuração depois, tarefa por último.

Quando a sequência se inverte, a tarefa sobe ao posto de objetivo e a estratégia desaparece atrás da agenda. A rotina que mantém a empresa de pé não some, ela apenas vive em lista própria, separada do ciclo estratégico.

E não basta definir bem, é preciso revisitar. Um OKR sem ritual vira slogan. Por isso defendo o acompanhamento curto, com check-ins semanais e uma revisão no meio do ciclo, quando ainda dá tempo de corrigir a rota. O fechamento do trimestre serve para aprender, não para descobrir tarde demais que nada se moveu.

Então faça o exercício antes do próximo ciclo. Submeta a sua lista atual às cinco perguntas e observe o que sobrevive. O que sobrevive é candidato a objetivo. O que não sobrevive é tarefa, e tarefa merece uma lista, não o lugar da estratégia.

Porque a empresa que confunde as duas coisas não perde apenas método. Ela passa a medir o próprio esforço, a tomar esse esforço por resultado, e segue ocupada, exausta, enquanto o indicador que de fato importa continua exatamente onde estava.

Keine Alves – Líder educador, pesquisador e filósofo aplicado